Quo vadis, Google aneb proč už Google nemíří na Měsíc
Seznam kapitol
Google přestal „nedělat zlo“ v roce 2018 a v roce 2019 jeho zakladatelé, Sergej Brin a Larry Page, odstoupili ze svých vedoucích rolí. Firma se od svých začátků nejen razantně rozvinula, ale také se podstatně změnila – a dnes se už nepodobá radikálně inovátorskému startupu, kterým byla na začátku.
Kanál Logically Answered vydal nedávno fantastické video „Google Is Done Shooting For The Moon“, které popisuje změny ve společnosti a to, jak opouštějí své inovativní a někdy šílené faktory. „To shoot for the Moon“ neboli „mířit na Měsíc“ je hláška označující snahu o něco fantastického, možná i nereálného – a Google měl takových projektů mraky, od vysokorychlostního internetu Google Fiber po balónový internet, který měl vykrýt hluchá místa v rozvojových zemích anebo v zemích postižených katastrofou.
Nebudu přežvýkávat obsah excelentního videa, předpokládám, že anglicky jste gramotní. Leč shrnu několik bodů, které autor zmiňuje, protože je to důležité – a zastavím se u aspektu, kterého se ve svém videu dotkne, ale příliš ho nerozebírá – a které se týká právě onoho „míření na Měsíc“ a negativních efektů, které to přineslo.
Google už není startup. Jeho zakladatelé přistupovali k věcem velmi disruptivně, rozhodovali se sami a často bez velkých konzultací: Když se jim zdálo, že je dobrý nápad něco koupit, tak to koupili, aniž by předem řešili problémy s integrací struktur anebo s dlouhodobou perspektivou projektu ve firmě vůbec. Opakované akvizice perspektivních projektů a jejich likvidace, pokud se ukáže, že nejsou perspektivní, je běžná obchodní praktika. Občas se to prostě nepovede, projekt se nedotáhne, ukáže se, že to není až tak dobrý nápad anebo to vykolejí na něčem jiném – a je konec, přičemž se technologie a patenty obsažené v akvizici alespoň nedostanou do rukou konkurence. To, že se investice nerealizovala, jsou náklady obětované příležitosti, ale alespoň má konkurence problém v tom, že nemá přístup ke chráněným technologiím, což jsou jejich náklady obětované příležitosti. Jsou to takové korporátní šachy, kde některé tahy bývají dost nákladné.
To, že Google utopil hodně peněz v nerealizovaných projektech, je pro ně relativně malý problém, protože mají vysokou ziskovost z reklam. V současné době je, zdá se, pro Google největším problémem vzestup AI, který je chytil tak trochu v nedbalkách, přesněji řečeno oni o AI ví, modely mají, ale nejsou na takové úrovni, jako je ChatGPT a zdá se, že jsou k integraci své AI do vyhledávačů dále než například Microsoft.
Změny v Google se ale odehrávají už delší dobu – a souvisí to se zakladateli firmy, Larry Pagem a Sergeji Brinovi. Ani jeden z nich není klasickým podnikatelem, oba mají akademické zázemí a o Google dlouhou dobu uvažovali jako svého druhu vývojáři řízenou firmou. A to je problém, protože jejich představy o řízení vývoje se opravdu hodně liší od těch konvenčních.
Larry Page sepsal svých pět pravidel pro řízení:
1) Nedelegujte úkoly, vše, co můžete udělat sami, dělejte sami. (Don't delegate: Do everything you can yourself to make things go faster.)
2) Nepleťte se do cesty, pokud nepřinášíte nějakou hodnotu vývoji. (Don't get in the way if you're not adding value. Let the people actually doing the work talk to each otherwhile you go do something else.)
3) Nebuďte byrokraty. (Don't be a bureaucrat.)
4) Myšlenky jsou důležitější než věk, to, že je někdo mladší, neznamená, že si nezaslouží respekt a spolupráci. (Ideas are more important than age. Just because someone is junior doesn't mean they don't deserve respect and cooperation.)
5) To nejhorší, co můžete udělat, je říct lidem „Ne a tečka.“ Pokud potřebujete něco zamítnout, pomozte ostatním najít lepší cestu k řešení. (The worst thing you can do is stop someone from doing something by saying, “No. Period.” If you say no, you have to help them find a better way to get it done.)
Teoreticky to zní dobře a v podmínkách startupu to může i fungovat, ale v praxi jsou s tím problémy. Velmi malé týmy budou s Pagem souhlasit, ostatně koluje klasický vtip o tom, že nejhloupější člověk na světě je ten, který přišel na to, že nejlépe se sprinty v produktovém cyklu vylepší tím, že se jeden den věnuje jenom na meetingy.
Page a Brin měli tendenci řídit Google jako startup ještě v dobách, kdy už firma vyrostla. Věnovali se hlavně projektům, které je osobně zajímaly, jako samoříditelná vozidla a Google Glass – a vytvářeli chaos tím, že sami rozhodovali o akvizicích jiných firem. Ze své pozice to mohli dělat, ale akvizice bez plánu integrace jsou problém. Zdánlivě náhodné a nekonzultované akvizice stály za tlakem nejen manažerů, ale i akcionářů na Pageho a Brina, aby se spíš věnovali technickým věcem a na řízení firmy si vybrali někoho zkušeného.
Integrace jsou problém, dokonce obří problém. Za spoustou kolapsů firemních akvizic je něco, čemu se říká srážka kultur, kdy absorbovaná firma má naprosto jinou firemní kulturu a tradice než její nový vlastník – a nepovede se je spojit. V mnoha případech se nepodaří spojit řídicí struktury, manažeři absorbované firmy odejdou (obvykle do roka, kritické jsou první dva roky) – a často je následují řadoví zaměstnanci, nezřídka ti s unikátními znalostmi a schopnostmi. Výsledkem může být to, že absorbovaný subjekt kompletně přestane existovat a to jediné, co zůstane po akvizici, je duševní vlastnictví původní firmy.
V červenci 2001 se Larry Page dokonce rozhodl, že vyrazí všechny projektové manažery. Jako úplně všechny projektové manažery – a jejich roli zaujme jediný člověk, Wayne Rosing. Základem pro tento krok byla jeho představa, že vývojáři mají být motivováni sami sebou, nikdo jim nemusí dávat instrukce a že deadliny jsou přežitek a lze je ignorovat. Google přece najímá nejlepší vývojáře na světě a tím pádem je není třeba hlídat, měli by pracovat čistě pro radost z práce.
Šéfka HR Googlu, Stacey Sullivanová, to považovala za naprosto šílený nápad. „Nemůžete se spoléhat jen na samoorganizaci! Lidi musí vědět, za kým mají jít, když mají nějaký problém!“ Pagemu to ale bylo jedno – a projektové manažery vyhodil všechny najednou, na hands-on meetingu. Tento neortodoxní přístup vedl k tomu, že nakonec do Googlu nastoupil Erik Schmidt, aby dělal „dospělého“ (adult supervision) téhle postřelené dvojce.
Pageho argumentace byla taková, že nedává smysl, aby technicky nadané vývojáře hlídali lidé bez technických znalostí. Poměrně rychle se ukázalo, že i když v některých případech to fungovat může a výsledek je efektivnější, obecně to vede k duplicitní práci, ke konfliktům a celé řadě problémů. Také to vedlo ke zvláštnímu typu nedotažené či praxí nežádané produkce, který dal vzniknout Google Graveyard, tedy kolekci téměř tří set projektů, které najdeme na stránkách Killed by Google.
O pohřebišti snů inženýrů z Google jsme se bavili u tématu o Google Stadia. Na jednu stranu to odpovídá metodě „go big, fail fast“, tedy pokusu rychle nastřelovat projekty a v případě nezájmu je rychle ničit, ale popravdě, tohle je docela šílený postup. Předně: Řada projektů potřebuje dost času aby dozrála anebo je možné odložit je k ledu (backburner) do doby, než k nim dozraje situace.
Další padá do prachu: Hraní po streamu Google Stadia (*2019 †2023)
Google je známý svou štědrou podporou novým projektům – a naprosto nemilosrdnou sekerou, kterou je terminuje ve chvíli, kdy…
Druhý problém je frustrace lidí, kteří na projektu dělali a „pod kterými zastřelili koně“. Lidem není možné brát nápady a prostě je mazat, rozhodně ne opakovaně. Nejlepší metodou, jak se zbavit talentovaných vývojářů, je nenechat je dokončovat projekty anebo odstavovat jeden projekt za druhým. To vede k jednomu ze dvou možných výsledků: K tomu, že ti přesvědčení o své pravdě prostě odejdou – anebo k tomu, že ztratí zájem, vyhoří a stanou se letargičtí a budou dělat to, co se jim řekne.
Ani jedna z alternativ není dobře. Představa, že lidi můžete přesouvat mezi projekty jen tak, je značně naivní. Ve skutečnosti stačí, abyste jim jenom změnili projekt a už je můžete ztratit. Většina herních vývojových studií zaniká tak, že po akvizici začne nový majitel tlačit na pilu, zakáže inovace a tím ztratí první várku lidí. Pak bude chtít zrychlit výrobu, zvýší nároky a tím ztratí druhou část lidí. Nakonec terminuje projekty, na kterých původně dělali – a tím přijde o třetí část motivovaných pracovníků – a zůstanou mu ti, kterým je jedno na čem dělají. Z původní akvizice tak nezůstane vlastně skoro nic.
Nespokojenost lidí se projevuje jako výrazná pracovní migrace. Nízká je u tradičního průmyslu, dopravy anebo u úředníků, kde doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele v průměru přesahuje 10 let, naopak práce v médiích, v zábavním průmyslu, obchodě a technologiích se pohybuje kolem šesti let. Podle údajů Zippia je průměrná délka zaměstnání u Google 3,4 roku, což opravdu není moc.
Narazil jsem ale na podstatně více šokující údaj magazínu Inc, který tvrdí, že ve skutečnosti je to kratší doba, jenom 1,3 roku. Poněkud zvláštní text tvrdí, že to je vlastně možná dobře, protože „noví zaměstnanci přinášejí energii, entuziasmus a myšlenky, jiné perspektivy a jiné zkušenosti“. To je sice možné, ale osobně pochybuji, že za 1,3 roku odvedou nějaký kus práce – popravdě se spíš ani nestihnou seznámit s místem kde pracují. Tradiční názor říká, že lidé, kteří mění práci v tak krátkých intervalech, patří mezi velmi rizikové.
Rok je doba pro stáž, ne pro práci. Od stáže očekává stážista zkušenosti a zážitky, ale sotva cokoliv dokončí, jen si nalepí na notebook sticker a půjde dál. Pochybuji, že odvede cokoliv zásadního, zvláště pokud pracuje na nějakém kódu anebo na výzkumu. Ultrakrátká doba práce v Google může smysluplně korelovat s Google Graveyard, ale to je tak všechno. To, co jako firma opravdu nechcete, je abyste fungovali jako průtoková univerzita, kam se lidi přijdou seznámit s vašimi postupy, tuhle výuku jim platíte jako zaměstnavatel – a pak s vašimi zkušenostmi odejdou.
Nutno podotknout, že většina individuálních názorů říká, že se reálná retence v Google blíží spíš čtyřem letům. Jako důvody odchodu se udává nuda, nedostatek opravdových výzev, ale také vysoké životní náklady v Kalifornii, kde má Google centrálu. Rovněž se říká, že Google úmyslně nezjednodušuje situaci těm zaměstnancům, kteří nejsou povyšováni a ti se dostávají do situace, že obvykle za méně než čtyři roky prostě sami odejdou.
Google se přitom snaží, je specifický například v tom, že nabízí „benefit zaměstnancům, kteří zemřou“, což spočívá v tom, že pokud jako zaměstnanci Google zaklepete bačkorami, vyplatí se pozůstalým hodnota vámi držených akcií, životní pojištění, vdovec / vdova bude dostávat dalších 10 let polovinu vašeho měsíčního platu a navíc dostane 1000 dolarů měsíčně na každé nezletilé dítě. „Když se to dozvěděla moje žena, normálně se rozbrečela,“ uvedl jeden zaměstnanec. „Byla normálně dojatá, co pro ni udělá firma, kdybych zemřel. Přestože to ví, tak mě zatím neotrávila,“ dodal. „Asi to je opravdová láska.“
Pokud v něčem panuje shoda, tak je to fakt, že se Google změnil a z firmy s ambicemi „dosáhnout na Měsíc“ se stává korporát, u kterého jsou podstatné výnosy. To je důvod, proč Page a Brin efektivně odstoupili z řídicích funkcí, ponechali si jen minoritní balíky akcií a nechávají firmu řídit Sundara Pitchai, který ji řídí víceméně klasicky. Velké podíly ve firmě mají společnosti Vanguard Group, Black Rock, T. Rowe Price Associates a FMR LLC. Nutno podotknout, že akcie nejsou stejné, třída A (GOOGL) je klasická s jedním hlasem na akcii, třída C (GOOG) je bez hlasovacích práv a třída B, kterou drží zakladatelé, má pro změnu 10 hlasů na akcii. Podle Investopedie Larry Page drží 19,8 milionu akcií (3 %) a Sergej Brin 19 milionů (2,9 %), což vzhledem k jejich 10 hlasům na akcii znamená, že stále drží kontrolní balík.
I když zakladatelé Googlu firmu podle všeho stále ovládají přes kontrolní balík akcií, jsou tam zájmy velkých i malých akcionářů na tom, aby firma vydělávala. Zakladatelé přicházeli se šílenými nápady, jako že by mohli udělat Google Island, samostatné území, kde by se vyvíjelo mimo legislativu a omezení tradičních zemí – a vlastně tak chtěli udělat cosi jako výzkumný a vývojářský ráj.
Problém je v tom, že to by je postavilo do konfliktu s vládami – a těch mají už i tak požehnaně, od těch daňových po zástupy lobbistů, kteří by si z výnosů firmy taky rádi uřízli kousek. A pak tu je záplava drahých projektů, které zaplňují pohřebiště Google – to všechno stálo peníze a někdy nemalé peníze. Osobně nevěřím tomu, že se je možné k terminovaným projektům jednoduše vrátit, naopak je běžné, že codebase je zastaralá a nesrozumitelná, dokumentace je k ničemu a původní lidé jsou dávno pryč, takže odpisy softwarových projektů bývají totální. Google Graveyard je výkladní skříň utopených investic, u kterých se dá jen špatně odhadovat jejich skutečná cena.
Google se během své existence tak nějak rozlil doširoka – a jen zmapovat, co tam vzniklo a jaký byl osud těch aplikací a služeb, je náročné. Už to není divoký startup, je to velká firma – a je možné, že místo spousty nápadů budou chtít investoři hlavně spoustu výnosů. Už jen to, co Google má, v čem dominuje, je tak rozsáhlé, že bude pracné a náročné tuhle říši chránit.
