Quo vadis, Google aneb proč už Google nemíří na Měsíc | Kapitola 2
Seznam kapitol
Google přestal „nedělat zlo“ v roce 2018 a v roce 2019 jeho zakladatelé, Sergej Brin a Larry Page, odstoupili ze svých vedoucích rolí. Firma se od svých začátků nejen razantně rozvinula, ale také se podstatně změnila – a dnes se už nepodobá radikálně inovátorskému startupu, kterým byla na začátku.
Změny v Google se ale odehrávají už delší dobu – a souvisí to se zakladateli firmy, Larry Pagem a Sergeji Brinovi. Ani jeden z nich není klasickým podnikatelem, oba mají akademické zázemí a o Google dlouhou dobu uvažovali jako svého druhu vývojáři řízenou firmou. A to je problém, protože jejich představy o řízení vývoje se opravdu hodně liší od těch konvenčních.
Larry Page sepsal svých pět pravidel pro řízení:
1) Nedelegujte úkoly, vše, co můžete udělat sami, dělejte sami. (Don't delegate: Do everything you can yourself to make things go faster.)
2) Nepleťte se do cesty, pokud nepřinášíte nějakou hodnotu vývoji. (Don't get in the way if you're not adding value. Let the people actually doing the work talk to each otherwhile you go do something else.)
3) Nebuďte byrokraty. (Don't be a bureaucrat.)
4) Myšlenky jsou důležitější než věk, to, že je někdo mladší, neznamená, že si nezaslouží respekt a spolupráci. (Ideas are more important than age. Just because someone is junior doesn't mean they don't deserve respect and cooperation.)
5) To nejhorší, co můžete udělat, je říct lidem „Ne a tečka.“ Pokud potřebujete něco zamítnout, pomozte ostatním najít lepší cestu k řešení. (The worst thing you can do is stop someone from doing something by saying, “No. Period.” If you say no, you have to help them find a better way to get it done.)
Teoreticky to zní dobře a v podmínkách startupu to může i fungovat, ale v praxi jsou s tím problémy. Velmi malé týmy budou s Pagem souhlasit, ostatně koluje klasický vtip o tom, že nejhloupější člověk na světě je ten, který přišel na to, že nejlépe se sprinty v produktovém cyklu vylepší tím, že se jeden den věnuje jenom na meetingy.
Page a Brin měli tendenci řídit Google jako startup ještě v dobách, kdy už firma vyrostla. Věnovali se hlavně projektům, které je osobně zajímaly, jako samoříditelná vozidla a Google Glass – a vytvářeli chaos tím, že sami rozhodovali o akvizicích jiných firem. Ze své pozice to mohli dělat, ale akvizice bez plánu integrace jsou problém. Zdánlivě náhodné a nekonzultované akvizice stály za tlakem nejen manažerů, ale i akcionářů na Pageho a Brina, aby se spíš věnovali technickým věcem a na řízení firmy si vybrali někoho zkušeného.
Integrace jsou problém, dokonce obří problém. Za spoustou kolapsů firemních akvizic je něco, čemu se říká srážka kultur, kdy absorbovaná firma má naprosto jinou firemní kulturu a tradice než její nový vlastník – a nepovede se je spojit. V mnoha případech se nepodaří spojit řídicí struktury, manažeři absorbované firmy odejdou (obvykle do roka, kritické jsou první dva roky) – a často je následují řadoví zaměstnanci, nezřídka ti s unikátními znalostmi a schopnostmi. Výsledkem může být to, že absorbovaný subjekt kompletně přestane existovat a to jediné, co zůstane po akvizici, je duševní vlastnictví původní firmy.
Komentáře naleznete na konci poslední kapitoly.
