Úvaha: Jak vybudovat multimiliardový konglomerát | Kapitola 4
Seznam kapitol
Když jsem sepisoval poslední úvahu o Stevu Jobsovi, našel jsem na Business Insideru zajímavý článek „Třináct tipů, jak vybudovat multimiliardový konglomerát“. Obsahoval názory Richarda Bransona, velice cool a úžasného podnikatele, které se řídí převážně selským rozumem. To znamená, že všechny bezvadně fungují.
Řada šéfů má dojem, že nad ně není a jenom oni sami zvládnou nejlépe práci všech. To je šílené, sebevražedné a ve finále to blokuje rozvoj firmy. Za prvé, pokud nedelegujete a rozhodujete úplně o všem, dáváte ostatním najevo, že jsou horší než vy, nejsou schopní o něčem rozhodovat a tak nějak nestojí za nic. To je jednak blokuje v osobním rozvoji, vede je k tomu, že ztratí iniciativu a nakonec si navyknou nerozhodovat a nebýt vůbec za nic zodpovědní. Ve finále tak nastane situace, že se vaše firma vykolejí jako parní vlak, u něhož sice topič a výhybkář viděli, že se žene do průšvihu, ale zastavovat ho nebyla jejich práce a navíc jsou navyklí, že to za ně někdo udělá.
Druhým aspektem je, že při růstu firmy nad určitou velikost jednoduše nemůžete dělat všechna rozhodnutí. Prostě to není objemově možné. Rozhodnutí čekají v dlouhých frontách, ztrácí se časová flexibilita, unikají příležitosti a to jenom proto, že svým zaměstnancům nevěříte a oni proto nic nedělají. Dávno před tím, než se to stane úplně nemožné, se pro šéfa stane ze záplavy práce naprosté peklo, které mu znemožní relaxovat a udělá z něj nuceného workoholika. Často mám dojem, že tak často deklarovaná „neschopnost českých manažerů odpočívat“ je jenom přestrojená neschopnost úkoly delegovat.
Proces spočívá v tom, že úkol dáte pracovníkovi s tím, že se má rozhodovat samostatně, necháte ho pracovat, dělat chyby, ty chyby s ním rozebíráte a opravujete. Tím získává zkušenosti – bez chyb není možné zkušenosti získávat. Díky delegaci zjistíte, zda ten dotyčný na to má a nebo nemá. Pokud není schopen samostatného rozhodování – smůla. Jestli ano, necháte ho dále růst. Nikdy se nesmíte bát udělat downgrade v případě, že už na rozhodování na dané úrovni nemá, jinak dopadnete jako britská armáda v 19. století, o níž se ironicky říkalo, že „každý důstojník bude povyšován tak dlouho, až se dostane do pozice, na kterou nemá a v níž je špatný“. Downgrade je proto občas nutný, ale to neznamená, že dotyčný je špatný o pozici níž. Pokud je soudný, tak na to přijde sám.
Delegace úkolů je ale zcela nutný mechanismus. Pokud máte s firmou nějaké expanzní plány, je to jediná cesta, jak si vychovat zástupce a náhradníky, kteří vám budou schopni firmu řídit a ohlídat, až vyrazíte na odpočinek. Když delegovat nedokážete, nikdy nepřerostete kritickou mez a nikdy nebudete schopni odpočívat, protože na řízení a rozhodování budete vždy sami. Pokud vás navíc vyřadí třeba nemoc, nebudou mít vaši dědici moc jiných možností, než firmu prodat nebo najmout někoho, kdo ji pravděpodobně nebude tolik rozumět a bude ji řídit hůře.
Skutečný podnikatel nápady jenom startuje, rozvíjí je a potom je předá někomu, kdo bude řídit už rozjeté podnikání, protože se přesune k něčemu novému a dalšímu.
Komentáře naleznete na konci poslední kapitoly.
